且我还可以从集团公司给你要政策,甚至还可以让你卖工期的产品。
这种四处漏风的考评机制,让很多分公司的经理、业务员根本不管市场上的铺货、分销和监督,而是住进了经销商包的酒店,除了催款和不可能实现的大胆承诺外,就是和经销商一起欺骗企业。
当然,面对内外交困的局面,旭日集团也并非坐以待毙,反而是开始给集团做大手术,开始大刀阔斧的改革起来。
第一步自然是给企业高层大换血,毕竟高层永远是火车头。
旭日集团的本意是将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。
据说,旭日集团当时引进了30多位博士、博士后和高级工程师,个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手,其中集团的营销副总还是曾经可口可乐中国公司的销售主管。
第二步是把1000多名原来在一线的销售人员安排到生产部门,试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统,直接对大区公司进行调控,各大区公司再对所属省公司垂直管理。
第三部是把旭日集团的架构重新划分为五大事业部,包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部,实现多元化经营。
这些手段,表面上看十分美好,也切中了旭日集团的腐肉,在行动上也堪称‘大破大立”,然而悲剧也由此而生。
大刀阔斧的改革还未让产品的市场表现‘止跌回升’,组织内部就先乱了。
当‘空降兵’进入旭日机缘并担任要职之后,新老团队的隔阂、摩擦日益加深,公司管理层当初怎么也没有想到会出现如此尴尬的局面。
从国外回来的‘洋领导’移植的成功模式在元老们哪里碰壁,元老们的经验性的决策在新人哪里触礁。
更要命的是,公司最初没有明确的股权认证,大家都不愿自己的那一份被低估,元老们心里想的是“当初我的贡献比你大”,而新人们心里想的是“今天我的贡献比你大”。
没有凝聚力的企业,就像是临时拼凑起来的草台班子,撑不了多就,就会散崩。
吨吨吨~
陆坤把杯子里的茶水喝光,打了个饱嗝。
康师傅已有的橙汁饮料产品以及即将上马的冰茶项目,绝不能走旭日升的老路。
旭日升的营销探索中,“大代理制度、经销商制度、直营终端”都被尝试过,不幸的是,运作渠道商中,旭日各级经理专职人物就是伸手催款,而本应该主要工作协助渠道商运作市场成为虚无。
在直营阶段,人人为我腐败丛生侵蚀旭日升基业大厦流程管理、监管监督成为摆设与空架子。
陆坤回到家里的时候,发现小光头兄弟俩在看电视,此时的广告正式旭日升冰茶广告。
陡然间他想起了旭日升的广告,一对孪生兄弟、一对孪生姐妹;或许多年之后,画面会被80后、90后们在某一个特殊的时刻回忆起,而后迅速淡忘。
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